【佛山陶瓷网】海底捞估值1000亿 但张勇却说“我从来没规划过营业额”

    海底捞估值1000亿 但张勇却说“我从来没规划过营业额”

“海底捞的日常工作只做两点，一手抓员工，一手抓顾客。”

“我很难相信，这个世界上每一个人都会按照流程去做。”

“餐饮的行业特征让它很难支撑起一个现代化的管理体系。”

——9月11日，海底捞在香港召开全球发售新闻发布会，董事长兼创始人张勇在会上如是说。

海底捞董事长兼创始人张勇发言实录麻辣火锅是一种

具有“攻击性”的就餐方式

海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”，只是我们打的是麻辣火锅，口味可能有一些区别。

麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆，那个年代有很多纤夫，白天拉船，到了晚上他们会很饿，吃的食物都变凉了。

有一个船工的妻子非常聪明，就干脆不把食物做熟，等丈夫回来之后再做给他吃。

由于四川地区喜欢麻辣，（底料）用郫县豆瓣炒一下就非常香。

这种方式很快就得到了很多船工认可，这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋（做火锅）。

这个棚屋，我的考证不是很完全，大概就是最早的一家火锅店，在重庆迅速得到了广大市民喜爱。

上世纪80年代，我的老家简阳，离重庆直线距离不是太远，是成都东边的第一个县，但（当时）我们那个地方没有一家重庆火锅店。

80年代末，才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞，很快就在四川全部铺开了，叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。

其实重庆才是麻辣火锅的起源地，它很快就征服了全国。

我的亲身经历是，当我到上海，上海和江浙地区的朋友告诉我，他们其实不吃辣的，但很快这种就餐方式就吸引了当地人。

最近的一个例子：我以前一直以为日本人不吃辣，但上个月，我们在日本开了第三家分店，百分之七八十都是日本当地顾客，而且高峰期排队要排两个小时。

这让我产生了一种想象：这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”？让人很快就喜欢？

中国很大，每个地区的口味不一样，不吃辣的地方占大多数。

我们最早分析，上海是一个移民城市，很多消费者来自外地，是不是外地人构成了我们的消费群体？但我们再冷静想一下，其实这些外地人当中，来自吃辣地区的并没有那么多。

我有理由相信，（麻辣火锅）这种方式会不会终有一天开向全球呢？

中国餐饮几千年

却很难有“全世界都知道的品牌”

海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手抓员工。第二点叫做一手抓顾客。

员工怎么抓？我们有一个指导意见叫，员工你要一个一个地去凝聚他。

顾客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能过度依赖一些营销政策抓顾客，让顾客蜂拥而至，然后很失望地走了。

员工呢？每一个地区的员工有不同的文化背景，他对管理的需求不一致。要想保证到这两点，就得回到餐饮行业本身的行业特色。

我开海底捞24年，餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中，无数同行都想尽一切办法把它做好。

但是你会看到一个奇怪现象：除了几个洋快餐开向全球，大多数餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，包括中餐，很难提出一个品牌全世界都知道。

它的规模始终上不去。是什么原因呢？

这么多年，我们总结了几点：

餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅，会看到无数的服务员站在你旁边，而服务员只是你看到餐厅（员工）中的极少部分，还有后厨，还有采购，还有品控，还有管理层，（餐厅）由这些人员构成的。

餐饮业客单价非常低。客单价非常低，一定是低附加值的行业。以海底捞为例，在中国人均消费100块钱左右，扣掉食材、房租、税收，能够支撑到管理上的费用就会非常低。

餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信，用了之后就离不开，而没有哪一家火锅店或哪一家餐厅是你离不开的。事实上，这个世界上没有一个人一辈子能只吃一家餐厅，总是换着吃。

这几个行业特征带来一个什么样的后果呢？我们觉得它支撑不起一个现代化的管理体系。因为，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。

而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。所以说，你看到很多组织里一个一个机构往上面加，加上去之后会形成官僚主义和形式化。

如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用。

但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。

这么多年海底捞是怎么做管理的？

首先我们要改变我们的组织架构，我们支撑不起这种层层管控的方式。

有没有办法激励我们的员工、店长自发努力工作？后来，我们发现其实可以做到。

当餐厅翻台率达到6时，我问过我的同事，你开心吗？他们回答是很开心。

但我回头想了一下，这里面有水分，为什么呢？其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的，而劳动量扩大了几倍，拿到的奖金跟付出不成正比。

所以，我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到一种正比，他就会迸发出一种积极的工作态度。

管理层也是这样，我们平时一直在讲，要让管理层享受到公司的发展。

但实际上，真正分配的时候不是这样的。我们可能会低估管理层的作用。

所以，我们就建立了师徒制，把管理层的意义跟他的发展结合起来，就可以减少过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。

做了组织结构变革之后，我们觉得，在未来新技术的运用非常重要，我们在这方面抱有极大期望。

因为餐饮行业的管理模式，严格来讲是落后于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了。但是我们没有用到。

就是说，当制造业已经做到机器人做机器人的时候，我们还是完全是靠手工做。现在智能化生产（已经）是比较便宜的一种技术，可以很成熟地运用到餐厅里面，我们在这方面想尽量做一些尝试。

一家企业不能“大而全”

一家企业不能大而全，第三方服务机构非常重要。

大概七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲，比如供应链管理，很多餐厅依赖于第三方服务机构，包括日本，美国的市场都是这样的。极端的市场中，法务、会计都是外包的。

回到我的工作岗位之后，我发现我们所有都是自己在做。我们建立了大量的职能部门，这些职能部门效率非常低下，因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。

以人力资源部为例，我们五年前，招一个服务员成本要一千八百块钱。

当时施总负责这项工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生气，说我们的同事非常努力，还加班，待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。

最后我想，如果它独立的话，是不是会更好一些？

非常高兴的是，通过独立这几年，我们的招工成本至少降低一半以上。

这里面有一个细节。独立之前，人力资源部如果在成都设立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来应聘都找不到地方就不好了”。

但是独立之后，（人力资源部）说不需要办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们想来多走几步也可以找到”。

通过第三方服务机构加新技术应用，以及组织结构变革，我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。