【佛山陶瓷网】海底捞估值1000亿 但张勇却说“我从来没规划过营业额”

    海底捞估值1000亿 但张勇却说“我从来没规划过营业额”

海底捞估值1000亿但张勇却说“我从来没规划过营业额”“海底捞的日常工作只做两点，一手抓员工，一手抓顾客。

”——9月11日，海底捞在香港召开全球发售新闻发布会，董事长兼创始人张勇在会上如是说。

海底捞董事长兼创始人张勇发言实录麻辣火锅是一种具有“攻击性”的就餐方式海底捞是一家火锅店。

火锅店就是香港人讲的“打边炉”，只是我们打的是麻辣火锅，口味可能有一些区别。

麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆，那个年代有很多纤夫，白天拉船，到了晚上他们会很饿，吃的食物都变凉了。

由于四川地区喜欢麻辣，（底料）用郫县豆瓣炒一下就非常香。

这个棚屋，我的考证不是很完全，大概就是最早的一家火锅店，在重庆迅速得到了广大市民喜爱。

上世纪80年代，我的老家简阳，离重庆直线距离不是太远，是成都东边的第一个县，但（当时）我们那个地方没有一家重庆火锅店。

我是1994年创办的海底捞，很快就在四川全部铺开了，叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。

我的亲身经历是，当我到上海，上海和江浙地区的朋友告诉我，他们其实不吃辣的，但很快这种就餐方式就吸引了当地人。

最近的一个例子：我以前一直以为日本人不吃辣，但上个月，我们在日本开了第三家分店，百分之七八十都是日本当地顾客，而且高峰期排队要排两个小时。

这让我产生了一种想象：这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”？

中国很大，每个地区的口味不一样，不吃辣的地方占大多数。

我们最早分析，上海是一个移民城市，很多消费者来自外地，是不是外地人构成了我们的消费群体？

但我们再冷静想一下，其实这些外地人当中，来自吃辣地区的并没有那么多。

中国餐饮几千年却很难有“全世界都知道的品牌”海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手抓员工。

要一桌一桌地抓，不能过度依赖一些营销政策抓顾客，让顾客蜂拥而至，然后很失望地走了。

但是你会看到一个奇怪现象：除了几个洋快餐开向全球，大多数餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，包括中餐，很难提出一个品牌全世界都知道。

你每去一个餐厅，会看到无数的服务员站在你旁边，而服务员只是你看到餐厅（员工）中的极少部分，还有后厨，还有采购，还有品控，还有管理层，（餐厅）由这些人员构成的。

以海底捞为例，在中国人均消费100块钱左右，扣掉食材、房租、税收，能够支撑到管理上的费用就会非常低。

所以，我们就建立了师徒制，把管理层的意义跟他的发展结合起来，就可以减少过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。

做了组织结构变革之后，我们觉得，在未来新技术的运用非常重要，我们在这方面抱有极大期望。

现在智能化生产（已经）是比较便宜的一种技术，可以很成熟地运用到餐厅里面，我们在这方面想尽量做一些尝试。

一家企业不能“大而全”一家企业不能大而全，第三方服务机构非常重要。

因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲，比如供应链管理，很多餐厅依赖于第三方服务机构，包括日本，美国的市场都是这样的。

当时施总负责这项工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？

他非常生气，说我们的同事非常努力，还加班，待遇跟一线比还有一些差距。

独立之前，人力资源部如果在成都设立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来应聘都找不到地方就不好了”。

但是独立之后，（人力资源部）说不需要办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们想来多走几步也可以找到”。

通过第三方服务机构加新技术应用，以及组织结构变革，我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。